Balanced scorecard

El Balanced ScoreCard (BSC) o cuadro de mando integral es un instrumento de gestión de negocios creado por Robert Kaplan y David Norton en 1992.

Los datos financieros con los que han desarrollado la dirección de su actividad las empresas tradicionales no son suficientes para gestionar y programar su futuro, los resultados financieros siguen siendo muy importantes, pero la información que dan no es suficiente.

Cosas como cumplir bien con los pedidos, contratar trabajadores eficaces y adecuados van a conseguir una mejor relación con los clientes.

Medir ésto, que son activos intangibles no es fácil; el Balanced ScoreCard pretende crear indicadores de este tipo de aspectos importantes, como veremos a continuación.

El Balance Estratégico

El desarrollo del Balances ScoreCard parte del análisis de diversas empresas que han alcanzado el éxito financiero; todas ellas tenían una visión y estrategia de negocio claras, y con cuatro perspectivas clave.

Las cuatro perspectivas están íntimamente relacionadas entre sí, la mejora en una de ellas repercute positivamente en las otras tres.

• Resultados financieros, que es lo que esperan los accionistas de la empresa. El análisis de estos resultados económicos se realiza en los cierres contables que son anuales, lo que hace que la información que nos facilitan pueda estar demasiado espaciada en el tiempo, aunque se realicen cierres provisionales trimestrales. En esta perspectiva ofreceremos a nuestros accionistas la buena marcha de la empresa para la perspectiva de repartir dividendos, de crear valor económico agregado y otros índices de retorno de la inversión que han hecho.
• Cliente se busca un cliente satisfecho por lo que debemos analizar qué les debemos ofrecer a nuestros usuarios, sin clientes no habría empresa. Para ello debemos encontrar cuales son los elementos de nuestra actividad que generan valor para nuestros clientes y cuáles, de ellos, son los que dichos clientes consideran más importantes. Hablamos de factores como los precios, la calidad, la funcionalidad, la imagen y el modo y tiempo de distribución. Sin un estudio y conocimiento suficientes de cómo es el mercado no habrá beneficios económicos ya que para ellos necesitaremos vender. Para ello realizaremos estudios y mediciones de los tiempos, calidades, servicios, precios y otros factores como distribución, reclamaciones, defectos, etc., estas mediciones podrá hacerlas la propia empresa o contratarlas a una consultoría externa.
• Procesos internos ¿en qué somos excelentes?, debemos ver si estamos ofreciendo lo que nuestros usuarios esperan de nosotros. Existen cuatro tipos de procesos:
• De operaciones costos, calidad, tiempos, diseño …
• Gestión de clientes captación, crecimiento, fidelidad ...
• Innovación productos nuevos, patentes, comparación con nuestros competidores.
• Medio ambiente y sociales, no sólo el cuidado del entorno sino también las medidas de seguridad e higiene en el trabajo y otras sociales.
• Aprendizaje-crecimiento ¿qué tenemos y qué necesitamos?; hablamos de capital humano, capacitaciones, conocimientos, tecnología … Estas cuatro perspectivas se utilizan para crear, sobre el papel, un balance estratégico en el que daremos respuestas a las cuatro, a cada una de las cuatro corresponderá un pequeño número de objetivos estratégicos que irán seguidos de indicadores y metas.

Los indicadores fijados serán de dos tipos:

• Indicadores de éxito que nos dicen cómo está evolucionando el negocio, es el análisis clásico de las empresas.
• Indicadores predictivos que analizan cómo nos estamos comportando, como negocio, para conseguir los objetivos, qué estamos haciendo bien y que no para predecir los resultados futuros.

Seguimiento del plan

De manera periódica debe revisarse cómo están evolucionando estos indicadores.

Los indicadores deben ser pocos, fáciles de comprender y nos irán encaminando a adoptar las decisiones mejores para la consecución de los objetivos. Si pretendemos abarcar demasiados objetivos no conseguiremos el éxito, debemos limitarnos a tres o cuatro objetivos, como mucho.

Podemos cambiar las cosas respecto a los indicadores predictivos, de los que acabamos de hablar, ya que son los únicos en los que tenemos capacidad de cambio.

En este seguimiento, revisión y análisis del cumplimiento de indicadores y objetivos se implicará toda la organización, en realidad estaremos, con ello, modificando la cultura empresarial.

Veremos, a continuación, cómo se implementa el plan paso a paso:

1. Análisis de la situación y obtención de información. El primer paso es conocer y valorar, de manera objetiva, cuál es la situación de la empresa respecto de los cuatro puntos. Esto es fácil respecto de los indicadores de éxito pero no lo es para los predictivos, en éstos deberemos intentar conocerlos lo mejor posible, realizando comparaciones con otras empresas y con cual seria la situación ideal.
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales. Consecuencia del punto anterior, la empresa debe decidir cuales son sus prioridades y objetivos que, como hemos dicho, deberán ser pocos y claros.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional. Estas variables son diferentes en cada ámbito de los cuatro, y están formadas por la cultura, políticas y forma de ser de los que participan.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control. Deberemos establecer unos baremos objetivos para poder medir la evolución de esas variables y un sistema de medida.
6. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida. Delimitando las responsabilidades de cada partícipe y la información que tiene y da cada uno para poder realizar las mediciones con eficacia.

Los cuadros de mando

El último paso que acabamos de ver, los cuadros de mando, estarán en cada departamento para la puesta en práctica del método de control.

Cada uno tendrá la información que necesite para su actividad, de forma sencilla y comprensible y dando mayor importancia a lo que la tenga. Es muy conveniente hacer gráficos explicativos. Se fijarán parámetros de los indicadores para poder medir su cumplimiento.

Se buscará una uniformidad entre los distintos cuadros de mando para que la información que facilite cada uno sea comparable y homologable con los demás.

Se medirá el cumplimiento mediante la comparación entre lo que se pretende y lo que se ha conseguido delimitándolo en periodos de tiempo concretos.