Los 14 puntos de deming

William Edwards Deming fue un profesor universitario y estadístico norteamericano que tuvo un papel importantísimo en el desarrollo económico e industrial de Japón tras la Segunda Guerra Mundial.

Deming nos habla de Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de la Gerencia; se trata de evitar las variabilidades del proceso para conseguir mayores niveles de calidad del producto.

Las variaciones en la producción pueden ser:

1. Variaciones comunes que provienen del diseño y las condiciones de fabricación, pueden ser perfectamente previstas y evitadas.
2. Variaciones especiales o asignables que suceden de manera puntual; aparecen por un motivo y si se conoce este motivo también se pueden evitar.

La Calidad Total

Deming creó el concepto de calidad total (o TQM, Total Quality Management).

Hasta ese momento (hasta los años 50 y 60 del Siglo pasado) el control de calidad se había implementado exclusivamente en la producción y se hacía mediante inspecciones y métodos estadísticos. Esto conseguía que los artículos defectuosos no llegaran al consumidor, pero no podía evitar que aparecieran y los costes que llevaban aparejados.

Con la política de calidad total se implican todas las secciones de la empresa: no sólo su producción sino también las actividades auxiliares de esta producción e, incluso, las actividades generales.

La calidad ya no es un aspecto sino una política de la empresa, siendo el director general el primer responsable de la calidad.

La evolución de esta idea ha llevado, en los años 80, a la idea de administración total de calidad, garantizando los procesos de la empresa se logra la calidad de los productos.

Los catorce principios de Deming

• Constancia en mejorar productos y servicios en una mejora que debe ser continua, asignando recursos para ella y teniendo una visión a largo plazo para seguir siendo competitivos en el mercado y seguir manteniendo y creando puestos de trabajo.
• Adoptar una nueva filosofía de cooperación entre todos los que intervienen (trabajadores, proveedores, clientes) en la que no caben errores, retrasos o deficiencias en los materiales o mano de obra. Esta nueva filosofía se comunicará y promoverá entre todos los que intervienen.
• Abandonar la inspección en masa como medio de control de calidad sustituyéndola por las exigencias de calidad durante todo el proceso de producción y de compras.
• No utilizar la técnica de comprar a precios bajos sino buscar la calidad además del precio. Para ello se reducirá el número de proveedores hasta uno por materia prima o mercancía que compremos, fidelizándolos y buscando una mejora de los costos a largo plazo.
• Mejorar constantemente en todos los aspectos: dirección, producción y servicio. Se trata de no esperar a que aparezcan los problemas sino estar siempre alerta y buscando los problemas que puedan surgir, buscando siempre soluciones y mejoras en el funcionamiento.
• Capacitación e instrucción de todos los que trabajan en la empresa, incluida la dirección, buscando la optimización de la actividad y fijando estándares de calidad.
• Instituir un liderazgo, la misión de los directivos es ayudar a todos: personas, máquinas e instalaciones, a desempeñar bien sus funciones. El líder debe ser capaz de reconocer las habilidades, capacidades y aptitudes de todos y potenciar las cosas positivas. Asimismo debe fomentar el cuidado de la calidad desde el primer momento, no limitarse a hacer números.
• Eliminar el miedo y fomentar la comunicación entre todos los que participan, que puedan expresar sus opiniones y sentimientos. Esto hará el trabajo más eficaz.
• Romper barreras: evitar competencia o competición entre distintos departamentos, direcciones o áreas de la empresa que deben colaborar y trabajar como un equipo cuando se deban afrontar problemas generales.
• Evitar eslóganes o exhortaciones mediante lemas, carteles u otros medios que pidan más productividad o mayor calidad sin aportar los medios para conseguirla: esto solo va a producir frustración, rivalidad y va a empeorar la calidad del trabajo.
• Evitar cuotas numéricas no se pueden fijar metas (ni al personal operario ni a los directivos) porque eso sólo va a producir una peor calidad del trabajo y a incrementar los costes. En su lugar se debe promocionar la actividad mediante liderazgo de los directivos.
• Eliminar barreras, evaluaciones periódicas, sistema de méritos, rangos o cualquier tipo de competición entre los trabajadores. Se trata de que el personal se sienta orgulloso del trabajo realizado.
• Programar la educación y automejora de los miembros de la empresa, basadas en el conocimiento y que den el resultado de tener un personal más preparado para nuestra actividad.
• Compromiso de todos: la transformación y el logro de esa nueva cultura de la calidad es trabajo de todos los miembros de la empresa, debe conseguirse su implicación.

Las siete enfermedades mortales de la gerencia

• Falta de constancia en el propósito variar constantemente los lineamientos produce confusión en el personal y demuestra falta de compromiso de la dirección en la mejora continua; deben implementarse planes a largo plazo para la mejora del negocio.
• Énfasis en las utilidades a corto plazo mirando solo los resultados actuales sin ocuparse de la situación a largo plazo: si se pretende obtener beneficios en este trimestre haciendo compras baratas y de mala calidad para evitar resultados negativos no estamos gerenciando bien el negocio para que funcione a lo largo del futuro y estará abocado al fracaso.
• Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño evaluar al personal por los resultados de su trabajo a corto plazo, exigiendo buenos resultados sin más es un error que produce frustración y roces en la empresa: la gerencia es la principal responsable y la más importante causa de los buenos o malos resultados, el industrial japonés Kaoru Ishikawa dijo que la gerencia es la responsable del 85% de los errores que se cometen.
• Movilidad de la gerencia la rotación frecuente de los ejecutivos basada en los buenos rendimientos a corto plazo que han conseguido en otras empresas (nadie contrata a un directivo de una empresa que haya quebrado), buscando únicamente buenos resultados a corto plazo es un error, porque esos ejecutivos solo van a mirar el beneficio de hoy pero no pueden conocer la empresa y adoptar medidas para su buen funcionamiento en el futuro si los acaban cambiando por otros
• Manejar la compañía fijándose únicamente en cifras visibles si la gerencia sólo se preocupa por los resultados que da la contabilidad financiera no ve otros parámetros a los que podemos llamar activos intangibles, como la fidelización de los clientes, la calidad del producto o el grado de implicación de los trabajadores lo que va a producir, a largo plazo, el fracaso de la empresa. Deming dijo que “las cifras más importantes son desconocidas e imposibles de conocer”.
• Costos médicos excesivos si las condiciones de trabajo no son las mejores para el trabajador, si el diseño de la actividad es defectuoso y se exige al trabajador unos resultados que no puede dar se van a multiplicar las ausencias por enfermedades profesionales y problemas médicos. Esto, además de ser un síntoma de que no es están haciendo las cosas bien, también tiene un elevado costo para la empresa en absentismo laboral.
• Excesivos costos de garantía si nuestros productos o servicios no tienen la calidad necesaria deberemos afrontar quejas y reclamaciones de nuestros compradores y tendremos unos costos de garantía. Si no atendemos bien esta garantía nuestros clientes nos van a dar muchos problemas y acabaremos perdiéndolos. Pero, todavía peor, son los clientes que no se quejan aunque estén insatisfechos con lo que nos han comprado, nos dejarán de comprar y hablarán mal de nosotros en sus círculos, creando una muy mala imagen para la empresa.

Además de estas enfermedades Deming añade una serie de obstáculos de menor calado pero que también van a dañar el futuro de nuestra empresa, como descuidar la planificación a largo plazo, pensar que todo se arreglará con nuevas tecnologías, la excesiva rotación de trabajadores, la mala formación en las universidades o la excesiva dependencia de los controles de calidad a posteriori.